领导力讲座心得(汇集二十篇)

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▣ 领导力讲座心得 ▣

领导力提升：6个方式助你建立好团队

领导力提升：建立一整体统一的标准，那么你需要遵循以下原则来评估你的团队：

1、与每个团队成员单独会面;

2、在开会前先了解团队成员的个人经历以及其他相关数据;

3、就战略，挑战,机遇,资源以及潜在的改进等方面向每个人提出相同的问题;

4、注意观察团队成员在言语上和非言语上的种种暗示。

领导力提升：同时运用你的评估结果，将每个成员归到相应的类别(但不一定立即行动)：

1、保持不动：此员工目前的工作做得很好。

2、保留并培养：此员工需要培养，如果时间允许的话。

3、换到新的职位：此员工业绩不错，但目前的职位无法充分发挥出他或她的能力。

4、有待观察：此员工需要进一步观察并需要制定一份个人提升计划。

5、替换(低优先级)：此员工需要被替换，但情况没有那么紧急。

6、替换(高优先级)：此员工需要尽早被替换。你可能在日后的了解中不断修正这个类别，但是核心是你需要公正的评价每一个人，不能被自己的欲望和冲动所控制。

记住我们的目标是为了建立一个高绩效的团队，而不是为了改变而改变，因此，领导力提升，我们要先从自己做起，让我们的下属清楚地了解我们要做什么，我们的价值是什么，我们的方式是什么，辅导并帮助每一个员工来了解我们，建立一个良好的工作环境。

领导转型：沟通能力提升的五大技巧

1.关于业务状况的了解与判断

对所面临的业务形式以及所面临的挑战与机会达成共识。这种共识将成为今后所有工作的基础，以思考你的上级主管的角色和你所需要的支持。这是你所有工作开始的源头，比如，你认为新的组织是属于转型期，而你的上司认为是整合期，这个是非常大的差异，转型期需要更多的理解，甚至给予人事的调整来帮助你提升执行力，达成目标，但是整合期，需要的是对于业务模式的洞察，可能你的上司并不认为团队出了问题，而是大家不知道未来的目标，你的首要任务是找到组织的目标，而不是执行;这一切决定未来给予你的支持，绩效目标。这个沟通不能一开始，需要等到足够的时间，至少需要一个月左右，你才可以正式的和你老板谈业务判断。

2.关于期望

阐明未来的期望并就此达成共识。就短期和中期目标，时间安排以及成功标准达成共识。期望的基础是你对于环境的判断，以及你认为的首要任务，未来2-3年实现的目标，近期你的关键措施是什么，理解上司给你的期望，并予以有效的回应，并融入你的计划之中，让你的计划成为你上司工作的一部分，而不能脱离开来。

3.探讨与主管有效沟通的方式

判断新的上级主管的工作方式并找到相协调的方法，时长，间隔等。有的老板喜欢EMAIL沟通，有的老板就喜欢打电话，有的老板喜欢面对面，有的人喜欢正式的沟通，有的人喜欢随意的沟通。曾经我到一个公司拜访，他跟上级主管说陈老师来了，要不中午一块儿吃饭，老板就立刻回了这个，他让我看不要搞得这么随便，不要动不动就吃饭，最好安排一个正式的时间进行沟通。所以这个老板显然是喜欢正式沟通，所以一定要确保知道老板喜欢什么样，然后去做，免得会有这样的状况发生。

4.关于所需资源

你所需要的资源取决于你所面临的形式和不同的时间点。关注潜在的兴趣点，寻求互利和共赢，把资源与结果联系起来。因此，我们在沟通资源的时候，首先提出来的是你能够为你的老板带来什么，你的目标是什么，你的行动方案是什么，目前你有什么，要达成这些目标，你还需要什么!在谈资源尽量循序渐进，你要知道，你上司的资源也是有限的，谁能够给他带来最大收益，他就给谁。另外一方面资源是争取来的，同时，不能乱要资源，要来的资源要有结果，不然，下次要资源就不行了。

5.关于个人自我提升以及需要主管给予的帮助

最后讨论这个职位的人气你会获得怎样的成长，不要只关注硬技能，职务越高，软技能就会变得越重要。如：关于文化，政治判断，商谈，联盟，冲突处理等。对于新来的你，从上司那里得到你的不足，并夸奖你更加重要，有时候你的上司会批评你，而这种批评往往是为了更好的帮助你，让你融入这个团队，让大家觉得你上司是一视同仁的，不是因为你的到来给你开绿灯。因此，要很好的领悟你的上司的批评和表扬。

这个顺序几次谈话不重要，但是顺序一定是从上到下的。你别上来就说非常感谢你给我的机会，我也希望在这岗位上做得很好，我也希望在这个里面能有更好的发展前景，这是一个平台，先做贡献，后谈提升问题，这个顺序一定是从上到下的。同时，沟通的时间点要把握好节奏，战略性的东西不是一上来就能谈的，不要不到三天就把你看到问题发表意见，一开始你需要更多的是聆听，表扬和思考。

沟通能力是领导必备的能力之一。在面对一个问题时，发现问题只解决了问题的10%，剩下的90%需要更多人的合作。找问题容易，但让对方接受问题并积极配合解决，是对转型领导的一大考验。另外，在和人沟通中，语气、动作、表情和穿着，都会表达出一个人的态度和情绪，这些无声的语言有时比发出的声音更有力量。在一场交流中，70%的沟通来自肢体语言和语气，只有30%取决于内容。因此即便是出自好心的批评，也要用正面的表达，提供建设性的改善方法，而不是负面情绪的宣泄。

浅谈领导力提升的途径

选择核心团队成员。如何搭好这个班子，企业领导者首要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其他很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的`“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好地避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。

而当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。譬如，如果一个企业的核心团队成员大部分都来自同一所大学或地区，一方面，不利于吸引来自其他大学的优秀人才;另一方面，在企业内部很容易形成不良的非正式组织或小利益集团，给企业的决策和日常管理带来诸多不利因素。更为可怕的是，倘若其率的某位核心成员离开公司，很可能会引发“集体辞职”事件的发生，企业苦心经营的核心团队随之毁于一旦，很可能给企业带来毁灭性的打击。

建立信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作?怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?

因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之问的信任外，有效的授权也是必须的，这是建立你与下属之间信任关系的最佳方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让你的核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。

这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权是一门艺术。需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某油脂公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效。

有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的：有些是建设性的。有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现这个迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。

存在冲突可能不是件坏事，团队里若没有任何冲突则是绝对的可怕。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对你或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，你就要当心了。

灵活运用领导方式与领导风格。随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，管理学家怀特认为存在专断独裁方式、民主方式和放任方式3种基本领导方式;吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔将领导作风归纳为居高临下式、与人商量式、耐心说服式、以身作则式和下放权力式5种;丹尼尔-戈尔曼则以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。

重视领导者和员工的培训。知识经济时代，人力资源上升为组织竞争力的决定因素之一，这为提高员工培训与开发活动的重要地位和战略价值提供了一个舞台和机遇。来自企业和员工这两个方面的需求使得员工培训与开发成为知识经济时代企业的必然选择。员工培训与开发是企业获得竞争力优势的来源，是企业领导力提升的基础。知识经济时代，顾客需求更加个性化，多样化与智能化。这种转变要求企业各级领导者关注并能准确识别顾客需求。通过可靠的信息系统和持续改进内部经营过程去满足顾客需求。因此，企业的创新能力、学习能力与成长力成为企业竞争优势的来源，公司员工中高水平的人力资本可以提升公司的生产力水平。由此员工培训与开发能够培养企业核心能力，缔造企业竞争优势。

另外，员工培训与开发是提高人力资源质量的重要途径。培训与开发常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助员工充分发挥自己全部潜能的企业。

建立领导力评估体系。没有领导力评估体系，领导力提升无从谈起。领导力评估体系的建立方法是多样的，企业应该根据自己的实际情况建立合适的领导力评估体系，通过企业领导力评估体系的测评，检查企业领导力提升的状况。

完善和落实公司激励机制。激励是现代管理中最重要、最基本的职能之一。要想搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发，这就必须依靠有效的激励，激励本来是心理学的概念，人的行为是由动机决定的。而动机是由需要支配的，所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。当人们产生某种需要而又不能得到满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动，心理学把这种现象称为动机。个人可能同时具有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈地动机引发和决定的。所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机。使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者通过完善的激励制度实现对员工的规范化管理，员工则依靠激励制度找到自己努力的方向。激励机制是领导力生成的内在动力。

建立企业文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

▣ 领导力讲座心得 ▣

为推进数字校园示范校建设，依据《数字校园示范校建设指南（试行）》，特制定《数字校园示范校建设参考 指标》，从师生能力、应用服务、数字资源、基础设施等四方面对数字校园建设内容的具体指标进行规定，供各示 范校在建设数字校园过程中参考。

一、师生能力

表1师生能力参考指标

建设内容 指标描述

能识别、解决技术系统常见的硬件、软件问题，如中毒、系统文件缺失、硬盘空间不足等。

能熟练使用不少于3种的网络交流工具（即时通讯软件、在线论坛、电子邮件等）与同学、教师、专家 交流。

能比较熟练地利用通讯技术和在线资源（电子邮件、网上讨论等）参与合作解决问题的活动，开展自主学习、协作学习与探究学习。

能熟练使用不少于2种的搜索引擎，收集资料、获取各种数字化学习资源。能熟练使用不少于2种的浏览器，选修学习校本课程、开放课程等网络课程。

能充分发挥创造性，应用不少于3种的多媒体创作工具创作多媒体作品，并向他人展示和交流课程学习的 成果。

能使用日程和任务管理软件进行自我学习管理，如制定学习计划、安排日程等。

能通过多种渠道（如网络、数字图书馆、开放资源网站等）获取学习资源，并能初步评价资源的准确性、适用性和倾向性。学生能力 能熟练地使用多媒体计算机、网络以及其它技术设备，并初步评价在学习和日常生活中使用技术的优缺点。

能正确使用各种手持学习终端，如智能手机、平板计算机等，在课堂上下、学校内外开展移动学习。每个学生都有一个虚拟的、彼此联通的个人学习空间。学生能进行个人学习资源管理、网络交流、在线测 试、选修课程等各种网络学习活动，并能根据需要对学习空间进行个性化设置（功能配置、页面布局与样 式设置等）。

能熟练使用计算机和网络进行电子备课，每节课有电子教案。知道并经常使用的学科资源网站不少于5个。

能熟练使用搜索引擎、资源网站、资源库系统等，检索、下载和合理使用各种数字化教学资源。掌握不少于3种常用的多媒体课件制作工具与技术，能自主制作课件或改造课件。每年参加不少于2次的有关信息化教学理论、模式、方法与技术的培训。能使用信息技术参与网络教研，每年参与网络教研的总时长不少于24个小时。每年讲授不少于2次的校级以上（含校级）信息化环境下的公开研讨课。

能熟练使用网络教学平台或发展性评价系统对学生的学习过程和结果进行科学、合理的评价。能熟练使用网络教学平台辅助课堂教学、开设网络选修课。

能灵活应用手机、电子邮件、即时通讯软件等技术工具与每位学生家长进行每年不少于2次的交流。开设教学专用博客，每月至少发表2篇博文，理性评价和反思自己的教学，并和同学科教师进行交流互动。每个教师都有一个虚拟的、彼此联通的个人教学空间。教师能进行教学资源管理、学习活动设计、教学任 务安排等各种网络教学活动，并能对教学空间进行个性化设置。

注：学生能力指标的制定主要针对初中生。小学生和高中生可以参考初中生发展指标适当调整。

-2-教师能力

二、应用服务

表2统一认证与门户服务建设参考指标

建设内容 指标描述

提供统一用户管理功能，实现对用户账号信息的集中管理。

统一认证

提供单点登录功能，实现一次登录，便可访问授权的各个应用系统。

系统

提供负载均衡、缓存和灾难恢复功能。

提供丰富的接口，能方便地把不同结构的应用系统集成起来。提供按角色授权功能，在授权管理界面中，提供浏览、排序、查询等管理功能。

学校门户

提供用户组和用户管理功能，可以为用户组或用户分配操作权限。

系统 能够应对高峰时刻的大流量访问，支持的用户并发数不少于全校人数的20%，页面平均响应时间不超过3 秒。

提供网站群管理功能，实现对多个独立站点的管理和站点间的资源共享。

提供工作统计功能，对各单位信息发布数量、栏目更新频率等进行统计。

提供访问统计功能，统计各站点的总访问信息；统计站点小时、周、月、季度、年访问量、访问的IP； 统计栏目、文章的访问量。

提供模板管理功能，可与常用的网页设计软件整合，实现可视化的模板制作、编辑。提供栏目管理功能，可以动态地添加、删除栏目。

▣ 领导力讲座心得 ▣

到了最后部分，团队的发展也到了高产期了，这个时候组织能做的只剩下培育坦诚和组织反思了。特别是反思，这个时候团队的领导者要开始静下心来，总结一下自身团队过去，思考一下团队的未来。而整个两天的课程，到了这里基本也就结束了。

而我呢，也静静的在这颗菩提树下反思自己的这两天作为一个团队领导者的表现，也在反思整个课程结构的合理性。

我的收获应该是分两个方面来说的，在课程内容本身，我在这几个助推器上来说，应该是有所感悟的，将来回头想想这两天的过程，或许也是很有意思的过程。

其次就是作为培训师的感悟，这个课程确实比较成熟了，他让我有了更上一层楼的感悟。我一直以为，无论是内容讲授，还是课程设计，我已经跟那些满大街跑的专业讲师相差不远了。但是我听了这个课程之后，我发现，我的路还很远，我还有很多东西需要学习。完美的课程应该是由一个团队来创作的，个人只是一个带个性的表达，如果让演员既演又编的话，这个演员最后花的时间很多，而效果也不会很好。而这个偏偏是目前我们这个培训行业的一个很大的问题，很多机构都是在卖讲师，而不是卖课程，因为他们觉得课程因讲师而存在。而这次我在选课程的时候，很多时候在强调我要的是标准化的课程，但感觉好多培训机构的人都不明白我标准化课程是什么意思，还是一个劲的给我推荐那些满大街跑的讲师，呵呵。

▣ 领导力讲座心得 ▣

领导者的管理绩效“亮剑”

俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，同样是领导者，为什么有些人会拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者，甚至不懂得如何做一名有着魅力四射的领导者。我们只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越。

有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在最快的时间并回答最正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。

在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。

领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈

发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。

在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。

由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

调整你的领导“类型与风格”

一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理；温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。

▣ 领导力讲座心得 ▣

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

▣ 领导力讲座心得 ▣

修炼领导者的控制能力。如果没有有效控制，领导者就无法从事管理工作，组织就无法在正常轨道上运行，即使是相对完美的决策和计划，也会因无法执行变成空谈。因此，控制能力对领导者来说是一项重要工作。领导者想取得卓越的成效，就必须致力于有效控制全局。为了增强领导者的控制力，领导者要坚持领导控制全局的原则，能灵活运用经济、法律、精神或行政等控制手段，熟练掌握引导控制、权力控制、自有调控等有效控制方法。

修炼领导者的决策能力。

决策是领导者为了解决实际问题，依据现实条件，对未来的行动方案进行设计、评估、选择的过程。西蒙认为，管理就是决策。可见决策在领导活动中的重要意义，可以说，领导的成败和能否做出正确决策直接相关，所以，决策能力是领导力开发的重点之一。为了提高领导决策能力，领导者要掌握德尔菲法、决策树法、矩阵法等科学决策的方法，要按科学决策的程序办事，要有正确及时地处理突发事件的能力。

修炼领导者的“领人”能力。

领导就是要带领别人完成目标，其要义就在于“带领”。是否领好人是领导者领导力高低的.衡量尺度。为了提高领导者的“领人能力”，领导者要愿意育人，把培养教育下属作为领导者的重要工作来抓;领导者要能识人，领导者必须有辨别人才的能力，能识别出潜在人才;领导者要会选人，掌握科学的选拔人才方法，具有宽阔的选人视野;领导要敢用人。领导者要知人善任，对和自己意见不一致的人才，也能以宽宏的胸怀用之。

修炼领导者的协调能力。

一般情况下，组织的人际关系都比较复杂，处理不好就会造成组织氛围紧张、人心涣散，影响组织的凝聚力和战斗力。因此，协调人际关系和工作关系是领导工作主要方面之一。只有那些把上下左右关系“玩得转”，在其他成员面前“吃得开”，各种工作关系“摆得平”“理得顺”的领导者，才能够赢得上级的认可、同级的肯定、下属的拥戴。

修炼领导者的心理调适能力。

在社会变革过程中，领导者需要及时调节心理以适应这种变革。领导者的心理调适能力是其应变能力、社会认知能力、心理平衡能力的综合体现。运用合理的心理调适方法自觉进行心理调节以保持良好心态，是领导者做好工作的前提。要不断地增强心理调适能力，就要能正确看待心理失调，克服恐惧心理，采取必要措施，增强自信心。就要加强领导者的自我心理卫生保健，建立自我防卫体系;就要防止和克服过度紧张等不良心理反应，控制不良情绪，加强自我心理调控。

修炼领导者的语言表达能力。

领导者的语言表达能力是领导力最为直接的体现。领导者能取得业绩的大小，一定程度上取决于领导者的语言表达力的高低。因此，领导者要注重自己语言表达能力的培养和提升，主要掌握以下原则：一是表达方式和内容合适。做到内容贴切、话语真实、方式简明。二是表达得体并有礼貌。选择的表达方式和语汇要切实符合对象和身份，符合语言环境，态度要谦虚，神情要文雅。三是要表达准确。用词和发音要准确，要避免使用有歧义的表达方式。四是要通俗而简洁。表达要平易自然，语句要凝练。

修炼领导者的创新能力。

创新是社会发展的源动力，创新能力也是领导力的激发点。领导创新能力包括发现新问题的洞察能力，拓展思路的探索力，已有经验的借鉴能力，远见卓识的预见力和探求新知的思考能力;提高领导者的创新力要培养领导者的好奇心、自信心、独立性、想象力、严密性、变通性等个性特质;需要掌握发散思维、聚合思维等科学的创新思维方法;需要掌握还原法、列举法和演绎法等创新技法;需要经常进行创新思维训练。

修炼领导者的学习能力。

领导力不是与生俱来的，而是通过学习和实践产生的。可以说，领导能力的核心是学习能力。领导学习能力是指领导者具备的有效学习的能力，领导者带领其他成员不断寻求解决问题的新方法，进行变革创新的能力，已经成为一种新的领导理念。要提升领导者学习能力，领导者就要保持旺盛的学习热情，并积极创造浓厚的学习氛围;要善于在实际工作中总结、提高、创新;要不断提高自身的文化知识层次调整自身的知识结构。

▣ 领导力讲座心得 ▣

写这篇书评之前，你是否遇到了以下问题：你是否经常出现很多的无效沟通，很多时间都浪费在沟通上;你的团队中是否总有极个别人不服管教，总惹麻烦;你是否感觉到团队中每个人都各自为政;你是否感觉到团队的整体效率很低下，解决问题的能力不高;你是否感觉到自己在团队中天天累死累活，而看到其他人却总是三天打鱼，两天晒网似的;你是否……一个团队总会出现各种各样的问题。那这时候，你就要好好去学习怎么更好地管理团队了，如何是团队人心更齐，更有凝聚力，做事更有效率。即使你是团队中的普通一员，你也要好好学习怎么使自己更具有领导力，使自己的沟通也更具效率。

我接触这本书是我的领导赠予我的，对于这点我心底非常感激。起初我提出要去听刘澜老师的高维学堂管理课，我的领导更是大力推荐，所以我在广州听了刘澜老师的课程，直到现在我犹然记得整个过程都是以边上课边讨论的形式进行的，讲究的是每个人的谈想，而不是单纯的授课。我现在唯一后悔的是没在听课之前好好翻读这本书，如果研究之后再去听刘澜老师的课程会有更深的理解和更大的提升。

在现在的工作中，有时候也会经常回味在课上学的东西，也正如书本中说的：作为领导者，最基础的要求就是要主动承担起责任;如果作为领导者经常不承担属于自己的责任，那么他在团队中的信誉就会大大降低。所以作为领导者，最大的目标就是要成为自己，为自己创造出一个更好的人生和更好的自己。领导力应该是承担责任，动员群众解决问题的能力;领导者更要会讲故事，更要当老师，经常反思不足，经常深思思考。领导者就应该是应该承担做出艰难决策的责任、承担失败的责任、承担防患于未然的责任的人。

最后引用这本书的核心点：领导力的关键不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。

▣ 领导力讲座心得 ▣

在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。

跨国公司利用分布于世界各地的进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的，别说发展，生存都将是问题。

团队不是随便一群人的简单组合。管理大师杜拉克曾说过：“组织(团队)的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事”。团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他(她)们获得。团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。

大雁是一种天生的合作者。当我们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换者。

据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。

过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力;而员工唯一的工作就是服从指挥，怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不有适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他(她)们的管理也相应降低。而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他(她)有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担和困难，工作效率与效益大大提高。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

“的个体”是不存在的，但建设一支“的团队”却是完全可能的。以下这些建议对你组建优秀团队并保持其高效运作定会有所帮助：

保持团队的多元性。团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不能角度保证目标的实现。总之，你的越丰富，组成的团队就越出色。

确定合理的目标。目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。

为团队掌好舵。作为团队者，作为企业管理者，你的最重要职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。

容许员工犯错，并立即予以纠正。没有人永远不犯错，关键是你要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔。

充分利用个人魅力。者应充分尊重员工的个体差异，包括他(她)们的、信仰、背景、背景、观及需求。你应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。除此之外，适当的放权也是必须的。

管好你的嘴和手，少插话，少插手。作为团队者，你应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的，更下属更多参与的和发挥的空间。你不必担心员工会将事情弄砸，他(她)们根本不象你想象的那样脆弱和无能。每个人都很有潜力，如果给他(她)们，你会逐步发现：他(她)们往往干得比你期望的还要好。

和所有员工分享关键信息和成果。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其心。

培养团队。团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。身为团队者，你应该使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他(她)体面地离开。

福特汽车公司前、《ABetterIdea：RedefiningtheWayAmericansWork》一书的'作者唐纳德在书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗?

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